Comparación entre dos métodos de toma de decisiones gerenciales, buscando reducir los efectos indeseables del ruido y del sesgo en la decisión

Estrada Pineda, Jose Fernando

dc.contributor.advisor	Sánchez Torres, Javier Alirio
dc.contributor.author	Estrada Pineda, Jose Fernando
dc.coverage.spatial	Lat: 06 15 00 N degrees minutes Lat: 6.2500 decimal degrees Long: 075 36 00 W degrees minutes Long: -75.6000 decimal degrees	eng
dc.date	2023-04-20
dc.date.accessioned	2023-08-14T14:11:40Z
dc.date.available	2023-08-14T14:11:40Z
dc.identifier.other	T 0398 2022
dc.identifier.uri	http://hdl.handle.net/11407/7814
dc.description	En las compañías, los líderes se ven enfrentados a tomar decisiones todos los días, es apenas obvio. Cuando toman estas decisiones, inevitablemente hacen juicios y usan sus sesgos. Los sesgos son necesarios, pero tienen efectos indeseables, especialmente cuando estamos hablando de decisiones de negocio. La mayoría de las compañías no tienen un método (o protocolo) para controlar los sesgos, y en consecuencia, las empresas pierden dinero, oportunidades y talento humano derivado de decisiones equivocadas. En este trabajo, la metodología implementada fue la modalidad de mentoría comparando dos modelos de toma de decisiones dentro de la misma compañía. Una de éstas fue el protocolo sugerido por Kahneman y colaboradores (2017); en el cual se intenta controlar de manera consciente el sesgo, y de otro lado, se usó el método tradicional de toma de decisiones en el cual no hay un control consciente de sesgo. El equipo de liderazgo de la compañía eligió un caso real de negocio para probar ambos métodos. Como resultado de esta evaluación, los líderes de la compañía destacaron la importancia del uso del Protocolo de Kahneman para mantener el control de los sesgos en beneficio de considerar más opciones, ampliar la información y considerar más opiniones internas. Además, esta metodología incluye asesores externos que ofrecen otros puntos de vista y enriquecen la discusión. Usar el Protocolo de Kahneman permite reservar los sesgos para el final y así tomar mejores decisiones. En conclusión, esta compañía recomienda usar el Protocolo de Kahneman en casos de toma de decisiones importantes para el negocio.	spa
dc.description	In the companies, the leaders need to take decisions every day, this is obvious. When the leaders take decisions, they make judices and used their biases. The biases are necessaries, but it has undesirables’ effects, especially when we are talking about business decisions. Most of the companies doesn’t have any method (or protocol) to control the biases, and as a result, companies can lose money, opportunities, and people talent due to take some bad decisions. In this work, the methodology used was based on mentoring modality comparing two models of taking business decisions into the one company. One of those were the protocol suggested by Kahneman et all (2017); which try of controlling the biases consciously, and on the other hand, the traditional method of taking business decisions without conscious control of biases. The team leaders of this company used a real business case to prove the protocols. As a results of this evaluation, the company team leaders highlighted the importance to use the Kahneman protocol to have control over the biases in benefit to consider more options, reach more information and consider more internal opinions. Also, this methodology included some external advisers who offer other points of view and enrich the discussion. So, used the Kahneman protocol allowed to have more open discussions without cut any opinions from the beginning of the business case and finally, the leaders can take better and cleaner decisions. Finally, this company recommend using the Kahneman protocol in important business decisions.	eng
dc.format.extent	p. 1-47
dc.format.medium	Electrónico	spa
dc.format.mimetype	application/pdf	spa
dc.format.mimetype	application/pdf
dc.language.iso	spa	spa
dc.publisher	Universidad de Medellín	spa
dc.rights.uri	http://creativecommons.org/licenses/by-nc/4.0	*
dc.subject	Toma de decisiones	spa
dc.subject	Ruido	spa
dc.subject	Sesgos	spa
dc.subject	Take decisions	eng
dc.subject	Noise	eng
dc.subject	Biases	eng
dc.title	Comparación entre dos métodos de toma de decisiones gerenciales, buscando reducir los efectos indeseables del ruido y del sesgo en la decisión	spa
dc.rights.accessrights	info:eu-repo/semantics/openAccess	spa
dc.rights.accessrights	info:eurepo/semantics/openAccess
dc.publisher.program	Maestría en Administración - MBA	spa
dc.type.spa	Tesis Maestría	spa
dc.subject.lemb	Incertidumbre (Economía)	spa
dc.subject.lemb	Liderazgo	spa
dc.subject.lemb	Predicciones	spa
dc.subject.lemb	Riesgo (Economía)	spa
dc.subject.lemb	Riesgo (Psicología)	spa
dc.subject.lemb	Toma de decisiones	spa
dc.relation.citationstartpage	1
dc.relation.citationendpage	47
dc.audience	Academic community	spa
dc.audience	Comunidad Universidad de Medellín	spa
dc.publisher.faculty	Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas	spa
dc.publisher.place	Medellín	spa
dc.type.hasversion	publishedVersion
dc.type.eng	Master thesis	spa
dc.audience.spa	Comunidad académica	spa
dc.rights.local	Acceso abierto	spa
dc.relation.references	Acosta et al, 2019. Sesgos en la Toma de Decisiones Empresariales.
dc.relation.references	Atlassina The Workstream, 5 modelos de toma de decisiones qué probar si te atascas.
dc.relation.references	Barragán Diaz, 2018. Selecting you, selecting me: Similarity biases in personnel selection. Tesis de grado. Universidad de Sevilla, España.
dc.relation.references	Buchanan y O´Connell, 2018. Breve historia de la toma de decisiones. Harvard Business Review.
dc.relation.references	Chandran, 1998. THE RELEVANCE OF CHESTER BARNARD FOR TODAY’S MANAGER. Northwood University.
dc.relation.references	Cortada, Los sesgos cognitivos en la toma de decisiones. International Journal of Psychological research, 2008. Tesis de doctorado. Vol. 1, No. 1, Pg 68-73.
dc.relation.references	Fernández. 2018. Sigmund Freud. Praxis. Filos. No.46, Cali, en-jun.
dc.relation.references	Kahneman, Sibony y Sustein, 2021. Ruido. Una falla en el juicio humano.
dc.relation.references	Manes y Niro, 2015. Usar el cerebro humano. Conocer nuestra mente para vivir mejor.
dc.relation.references	Navarro, 2007. Inteligencia intuitiva de Malcolm Glandwell. Frónesis v.14 n.2 Caracas ago.
dc.relation.references	Pomerol and Adam, 2004. Practical Decision Making – From the Legacy of Herbert Simon to Decision Support Systems. Université Pierre et Marie Curie. Paris, France.
dc.relation.references	Shefrin & Statman, 2003. The Contributions of Daniel Kahneman and Amos Tversky, Journal of Behavioral Finance, 4:2, 54-58.
dc.relation.references	Zoom.https://zoetis.zoom.us/rec/share/VqtLWq0jrWGppHF5OLBoPgIzITv3fI2zLZ6c3MVeJD7A_k08GBJQkwM1DkOTYzIr.rTckpdY02OQG4g-h (Código de acceso: 6xnB99!7)
dc.rights.creativecommons	Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International	*
dc.type.coar	http://purl.org/coar/resource_type/c_bdcc
dc.type.version	info:eu-repo/semantics/acceptedVersion
dc.type.local	Tesis de Maestría	spa
dc.type.driver	info:eu-repo/semantics/masterThesis	spa
dc.type.driver	info:eu-repo/semantics/masterThesis
dc.identifier.reponame	reponame:Repositorio Institucional Universidad de Medellín	spa
dc.identifier.instname	instname:Universidad de Medellín	spa
dc.description.degreename	Magíster en Administración MBA	spa
dc.description.degreelevel	Maestría	spa
dc.publisher.grantor	Universidad de Medellín	spa

Ficheros en el ítem

Nombre:: T_MA_636.pdf
Tamaño:: 1.073Mb
Formato:: PDF

Ver/

Este ítem aparece en la(s) siguiente(s) colección(ones)

Tesis [686]

Mostrar el registro sencillo del ítem

Excepto si se señala otra cosa, la licencia del ítem se describe como Attribution-NonCommercial-ShareAlike 4.0 International